互聯網健身房捲土重來，這一次它們能留下來麼？
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（原標題：互聯網健身房捲土重來，這一次它們能留下來麼？）
周韶宏
這不再是滴滴式的“顛覆”
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入行剛兩年，劉孝葳正在等待入職第四份工作——樂刻的兼職健身教練。這家自稱是“運動健身服務O2O平臺”的公司，是劉孝葳經歷的第三個互聯網健身服務。
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2015年，結束三年的武術訓練，劉孝葳在一所培訓機構完成三個月的學習班，拿到“北京市健美協會高級私人教練”證書，應聘進入一家位於北京CBD的私教工作室，開始作爲健身教練的職業生涯。
那一年，類似的“健身工作室”在北京越來越多。和動輒2000 平方米、塞滿跑步機、橢圓機、槓鈴等器械的大型連鎖健身房不同，劉孝葳供職的工作室面積數百平米，只提供私人教練課程。
他的課以300 元的單價出售，60 分鐘一課時。但如果用一個叫“燃健身”的 App 預約，用戶只需要一半的價格就能購買。健身房和教練不會損失毫釐，少了的錢由互聯網公司補貼。
2015 年上半年，互聯網公司開始進入健身行業，打出“顛覆年卡”的口號。當時最活躍的是全城熱煉、小熊快跑和燃健身，三家公司半年的融資總額超過億元。他們和各類健身房合作，用戶每個月只需要付 99 元，就能無限次在他們合作的場館中隨意進出。
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但劉孝葳不需要對這些關心太多，互聯網公司需要說服的是健身房老闆。他告訴《好奇心日報》，當時主要壓力來自銷售業績，“每月要上夠 30 節課纔有提成”。以及公司要求課程之餘派發傳單，劉孝葳覺得這事“掛不住面子”。
自始至終，劉孝葳和燃健身這家公司沒有產生接觸。其他幾家“互聯網健身服務”，也都在用同樣的方式運作。但這次不太一樣。
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半年後，劉孝葳離開這家工作室，做了一段時間獨立私教。他要自己聯絡學員，預約場地然後付費。用他的話說，自給自足但也“很麻煩”，不久後他去了一家高級酒店的健身房。
上一波互聯網公司“顛覆年卡”的口號也差不多同時消失。合作健身房從拒絕“全城熱煉”的用戶進入、到退出合作、再到聯合起來發表“反對聲明”。三個主要參與者不是停止就是轉行——全城熱煉應用已經下架，燃健身轉型做俱樂部管理系統；小熊快跑已經停止和外部健身房的合作，經營自己開設的健身房。
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現在來看，“99 塊包月”的荒誕在於，互聯網公司從健身房批量購買次卡，這原本是用來招攬客戶的體驗卡，然後再變成月卡賣給用戶。平臺方一方面要和健身房搶奪客戶、同時又要利用健身房的場地資源。
兩年之後，又有一批互聯網公司開始用互聯網“改造健身房”，但這次他們的運作方式截然不同，不用依賴傳統健身房的場地和教練，而是開始場館、投入器械、招聘教練、自負盈虧。
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樂刻說自己是教練平臺，全國有 150 家門店，教練可以申請註冊，然後在所有門店上課；光豬圈開設遍佈全國的自營或加盟小型健身房，售賣 99 元的月卡；超級猩猩則是主打 24 小時自助健身艙，以及按次付費的團體課。
共同的特點是面積小，一家門店的面積在 300 平米左右。迷人的故事是，小型化的門店可以精簡團隊、不要銷售人員；不賣年卡，提供月卡和按次付費。
資本也進來了。樂刻、光豬圈和超級猩猩截止目前的融資總額接近 2 億人民幣。對創業投資做數據分析的智投雲今年 5 月發佈了一份報告，2016 年和健身有關的融資事件有 38 起，2014 年這個數字是 7。
在新的創業故事中，傳統健身房再一次被抨擊：年卡昂貴、銷售煩人、管理困難……
劉孝葳也在工作一年後換到第三份工作，加入了上海的人馬君。這也是一家有互聯網平臺、同時自己經營健身房的公司。
但因爲業績問題，劉孝葳這段工作也只維持了半年多。隨後他回到北京，現在除了在樂刻做兼職教練，他還同時籌備去超級猩猩面試。劉孝葳拿出手機算了一通後說，“收入和原來差不多甚至還多，但是不用坐班也不用背業績。”
從做平臺到自營小型場地，互聯網公司想降低消費門檻
25 歲的張琳是超級猩猩的用戶。
扣除房貸和各種開支後，在深圳工作的張琳每個月只有“2000 塊的自由支配”。一次公司內部的健身課之後她覺得有必要“堅持下去”，但匹配她經濟條件的健身房並不好找。
張琳也辦過一張大型連鎖健身房的年卡，花費 2000 元。但是當時”一個月只去了 3 次，又出差了 3 個月，後來就賣了。”
超級猩猩是相對摺中的方案。不需要購買年卡，單次 60 多塊的團操課程，以及 500 塊的充值卡是“負擔得起的”。
可以選擇的服務有兩種，團操課在配備教室和簡單器械的“全能店”進行。用集裝箱改造的小型“健身艙” 24 小時運營，用戶掃碼進入，全程自助使用。
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張琳在用了一次健身艙後“有點失望”，相比之下團操更吸引人，她上了幾次課後感覺“氛圍很好，是個快樂的過程。”同時“很多教練很有性格”。
她也會覺得這裡的場地也不夠大，“有些課程施展不開”。
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這是新型健身公司的基本策略，光豬圈和樂刻也在用更小的場地、但更低的消費門檻吸引用戶。
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消費便宜也有代價，你不可能享受在高檔健身房裡的體驗。
超級猩猩通過微信公衆號購買，課程價格在 60- 150 元不等。訂購之後會收到一個入場密碼，在指定時間前往門店後，你就能和其他十多個人一起上課了。
光豬圈的月卡售價 199 元，你也能選擇更貴的季卡、半年卡和年卡。這些購買的環節同樣在網上進行。
但走進它的門店，會很明顯的發現它們和大型俱樂部的差別。
光豬圈門店位於北京三元橋一棟寫字樓負一層，這裡有大約 300 平米的空間。該有的器材都有，但沒有太多的空地，器械被密集地擺放，洗浴室有點小，高峰期可能需要排隊。
超級猩猩的團操教室只承擔上課功能，不配置大量的運動器械。有點麻煩的是，所有門店都沒有淋浴間。
超級猩猩的創始劉舒婷對《好奇心日報》解釋說淋浴間會讓單個用戶的成本翻倍。
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“我們 80% 的用戶都持有一張大型健身房的年卡，”劉舒婷說，“有人說（其他地方的）年卡就是洗澡卡，畢竟我們不做淋浴。”
剛剛接觸健身、對服務要求不高的年輕人，是新的互聯網健身公司極力籠絡的用戶。根據樂刻提供給《好奇心日報》的迴應，他們用戶中佔比最大的是初級愛好者、小白，“最典型的是大學生和白領。”
這和大型連鎖健身房的用戶羣並不完全一致。根據連鎖健身房青鳥體育提供給《好奇心日報》的數據，他們用戶的平均年齡在 35- 45 歲之間，比光豬圈等等新型健身房要高出 7-8 歲。
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當然，這也符合“一分錢一分貨”的樸素道理。
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傳統的連鎖健身房更大，利潤主要來自私教課
於翔清楚地記得，7 年前見到一兆韋德位上海旗艦店，這座大型健身房“有 7 層，當時就傻眼了”。
他此行的目的是求職，在青島做了兩年的私人教練後，於翔覺得“需要成長”。最後他沒有留在上海，而是通過朋友推薦他來到北京的一兆韋德。
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一兆韋德符合大多數人多年來對健身房的印象——場地巨大、器械高檔、年卡至少要幾千塊，他們的名字後綴往往是“會所”。
高檔健身房 1996 年進入中國，第一家威爾士在上海開業。2000 年前後，青鳥健身、一兆韋德、浩沙健身、英派斯等等連鎖品牌相繼誕生。
根據國家體育總局和尼爾森的一份報告，到 2016 年，全國範圍有 10000 家健身俱樂部，整個產業的市場規模達到 300 億元。
在 2015 年買下青鳥體育之前，卞光明曾經在國家體育總局工作，他回憶說 2013 年健身房“有個爆發式的增長”，這主要源自“8090 一代成長起來，他們本身（健身）滲透率就高”。
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但 20 年間健身房運作的方式一直沒有改變。投入資金購置場地和器材，之後超出承受限額地售賣年卡，用來獲得現金流，覆蓋未來的成本支出。
健身房都在賭用戶來的不多。經濟學人援引一份報告顯示，60% 的健身會員卡用戶在第二個月就放棄了；全球健身行業貿易協會 IRHSA 數據稱，每年有最高 45% 比例的健身卡會員離開健身房。這意味着，傳統健身房可以很快地引入新的會員，但不用承擔這些人後續折損設備的成本。
因而健身房必須要做得足夠大，才能獲得足夠多的流量。
“那麼大的投入需要一次性收回來。我們 1500 平米的店面，前期投入就要 500 萬，預付費是合理的。”卞光明說，青鳥健身單個門店在“運營好的狀況下”，可以 9 個月收回成本。
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光顧健身房的人羣並不多，中國健身房會員卡的人次達到 1500 萬，佔到全國人口的 1.15%。相比之下美國的數字接近 40%。這也是爲什麼健身房目前不會用高密度小型化取代大型場地。
和銀行要建造高樓大廈一樣，健身房的高檔和巨大也是說服用戶相信自己不會跑路的必然工作。儘管如此，還是會有健身房相繼關門。
2011 年北京出現健身房關店潮，青鳥健身的 5 家門店停業三天、中體倍力也突然關張。2016 年 7 月，自稱有 10 萬會員的加州健身倒閉，香港、中國大陸和新加坡一共 16 間門店關閉。
把用戶拉來只是第一步，接下來健身房需要讓他們辦卡。
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當你走進一家店，“會籍顧問”會安排購卡，之後健身教練負責安利一輪又一輪的私教課程。尼爾森 2016 年的報告顯示，有 1/3 的年卡用戶會購買私教課程。
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私教課是利潤最高的業務。青鳥體育有 40% 的收入來自私教，50% 來自會籍卡。在中國，健身人羣也是一個相對收入較高的羣體。尼爾森 2015 中國體育人羣調查研究報告提到，體育健身人羣家庭平均月收入 10699 元，比非體育人羣高出 36%。
於翔也認同傳統健身房現在的運行模式，9 年的工作經驗也讓他非常適應。現在他的工作是一家小型工作室的店長，管理不到 10 人的私教團隊。
2010 年剛剛入職一兆韋德時，於翔在預售期就達成了“一個月賣 10 萬元私教課”的業績。
“就算你有再牛的專業知識，不能推銷給會員，你學它幹嘛？”於翔說，教練本質上是服務行業，要建立人與人的信任關係，“我最長的學員跟了我 9 年。”
教練也是互聯網健身房這一次爭搶的核心資源
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和於翔相反，劉孝葳工作中最反感的就是教練的銷售職能。
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在北京一家高級酒店的健身房工作時，他接受的培訓有兩步：首先是不斷的騷擾，多次規勸不成之後就用“攻擊和威脅”，比如說你動作不對、有運動風險。
“我覺得太 Low。我不是醫生，不能給出結論。”劉孝葳說，“私教是讓會員最終離開你，而不是一直依賴你。”
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半年後他辭職來到上海，這次和“會員保持互動”被寫進了工作要求。這家工作室的教練要在一日三餐時間要詢問學員吃飯的情況，“他心情不好還要說鼓勵的話。”
劉孝葳覺得“非常反感”、“佔用時間，像三陪一樣。”
國家體育總局發佈的 2016 年健身教練職業發展報告說，有 75% 的健身教練要揹負業績壓力，平均的業績指標是 35401 元每月。有 7 成教練換過工作，其中三分之一不到一年的時間就會跳槽一次。
“健身教練更多的是將自己定位爲從業人員，而健身俱樂部則是把健身教練更多地偏向銷售人員，需要給俱樂部帶來利益。”報告中說。
在新一波互聯網健身房的故事裡，教練完全不必爲賣課操心，他們明確反對教練=銷售的刻板印象。
劉孝葳和樂刻簽訂的合同裡明確表示，教練以騷擾的方式向學員銷售課程是被禁止的，接到投訴教練會被開除。
光豬圈告訴《好奇心日報》，爲了留住優質的教練，他們有一個“教練合夥人制”，表現好的地面店面中的教練員可以充當店長，享受分紅。
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樂刻也有類似的合夥人獎勵，提供從教練到明星教練到培訓講師的晉升途徑。
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超級猩猩在每個城市都有一個“教練經紀人”和教練溝通，教練就是他們的“藝人”。公司還提供用於職業發展的獎學金，以及無息貸款。
不過教練最直接關心的到的可能還是薪水。劉孝葳在樂刻的一節私教課售價 180 元，他可以獲得 120 元的提成。按照原本在俱樂部的標準，300 元的課程他的提成“不到 100 元”。
這筆賬讓他暫時比較滿意，按照前幾分工作的經驗，薪水包含 2000 – 6000 元的底薪，其餘的收入都來自課時提成。提成的標準大多在 20%，“好點的 40% 已經很不錯”。樂刻會達到 80%。上同樣多的課反而會得到更多的收入，還免去了坐班巡場。
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教練的收入考覈也不再只和賣課掛鉤。劉舒婷說，超級猩猩的教練更看中“綜合能力”，不會要求一個數值的授課目標。績效的考評的重要方面是“能上多少種課程”，以及“復購率，會有多少人持續上你的課”。
這讓新的健身公司贏得了劉孝葳這樣不喜歡做銷售的教練。但作爲一門生意，即便銷售的人員不再，健身房無論如何也都需要考慮，怎麼樣讓更多的人留下來消費。
至於留住用戶，新公司沒有解決太多問題
單次付費被認爲是不可持續的收入方式，足夠多的人真的熱愛並且頻繁健身，健身房纔會有可觀的營收。
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爲了留住用戶，超級猩猩的做法是打造明星教練、讓人感到“快樂”，產生情感依賴。
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“用戶不應該被年卡拷住，相反給他選擇的自由他還願意再來。”劉舒婷說：“比方說打王者榮耀，玩了一局還想玩一局，這叫成癮。我們覺得產品要做到這個地步纔是對的。”
上了幾節課，張琳覺得超級猩猩的教練“的確不是賣課的”。每購買一個教練的課，她都會通過微信公衆號得到一個二維碼，進入這名教練的微信羣。目前爲止她加的羣都有不錯的活躍度，“有人會和教練開玩笑，說自己是（教練的）老婆，就會覺得還蠻搞笑的。”張琳認爲這是上課氛圍的延續，運動“跟社羣聯繫了起來”。
“健身是重度服務行業，要有人來完成服務”。Nike 中國簽約精英教練、 培訓師柳欣告訴《好奇心日報》：“場地的使用越來越不會作爲健身房的核心競爭力，它是靠無情的東西留住人。”
柳欣開發了另一個綁定健身房和用戶的辦法。他參與創辦的跑步貓是一家團操課爲主的“數字化體能訓練館”。
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跑步貓的 Holofit 系統，在地板和牆面上鋪設 LED 屏幕。
數字化的意思是，店裡鋪設了一套 LED 屏幕組成的名叫 Holofit 的上課系統。教室裡除了教練，還有一塊巨大的屏幕會顯示課程的進度、學員的信息。頭頂 9 個投影儀向地面投射光標，這相當於課件，用來指示學員的手腳該擺放在哪裡。
按照柳欣的說法，Holofit 會起到規範動作的作用，一部分取代團課教練的角色，提高訓練的效率。
同時劉欣也覺得這種酷炫的訓練方式會吸引人流，Holofit 的計劃是，把這套成本 100 萬元的系統賣給更多的健身房，爲門店解決“收益問題，然後黏着不同層級的訓練者和教練。”
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但這一切的前提還是得回到營收，門店的地理位置足夠好，才能覆蓋更多的人。
建設房生意終歸要落到線下，“健身房是 3 公里的生意。”柳欣說。
這還是一門傳統的生意
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無論形式上怎麼變化，作爲一種服務的健身房，並沒有被互聯網徹底改造。
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互聯網的角色和作用更像是獲取新用戶的渠道，這原本是地推人員手裡的傳單。
“每個用戶的朋友圈是我們最好的廣告位。”劉舒婷說超級猩猩 60% 的新用戶是來自口碑傳播。
技術手段一定程度上提升了運營的效率。光豬圈的應用會實時顯示具體門店裡的人數，超級猩猩的團體課每節課有人數限額，不需要上課前提前到場地搶位置。
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光豬圈的應用實時顯示店裡的人數。
再加上單次售賣的課程，新型健身房可以快速找到購買私教課的人羣，而不需要像連鎖健身房那樣，先用會籍卡綁住消費者。
這是新一波互聯網健身房解決了的問題。不過傳統業態依然很難認同新模式的未來。
“互聯網擅長各種概念，但營收減去成本等於利潤，這是商業的本質。”卞光明覺得，小型化的健身房把管理難度降低了，但它依然“沒有解決消費者體驗和坪效”這兩個核心的問題。坪效是一個用在零售業的概念，代表單位面積產生的營業額。
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小型化意味着更低的單店啓動資金，但並不意味着平均房租成本的下降。
卞光明 2015 年買下了青鳥體育，做了一些提高運營效率的改革措施，包括增加智能化管理系統、引入資金、更新店內的設備。他說“既然核心是提高效率，效率一樣的情況下，肯定是大店掙錢。”
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對於上一波互聯網健身服務的失敗，柳欣說認爲健身行業根本不可能出現滴滴、摩拜這樣一家獨大的互聯網公司。
滴滴並不需要自營全部的車輛，如果真是如此，它也不會在 5 年內達成 380 億美元的市值。減少資產的投入、然後快速複製和擴張，這是互聯網公司快速增長的原因。
用戶可能在不同地方用到打車服務，車輛的接單地點也不固定。因此滴滴和 Uber 在打車環節裡擁有最大話語權。
但用戶在自己居住的城市，不會需要隨時隨地健身。健身房的距離往往比運營它的公司更爲重要。
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在新的創業潮流中，互聯網公司自己經營門店，這讓他們更切實際。但也放慢了擴張速度、回到了地點的競爭。
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這還是一門傳統的生意。
